Trykk på 'I' for innovasjon

”Forskjellen mellom innovasjon og ikke-innovasjon er kultur”, sier innovasjonsrådgiver Henry Doss, Managing Partner ved Rainforest Strategies LLP i North Carolina. Doss beskriver kultur som et ”eksistensgrunnlag” som omfatter to komponenter: harde og myke ressurser. De harde ressursene omfatter prosesser, metrikk og styring, mens de myke omfatter verdier, holdninger og følelser. ’Kulturen’ er summen av alle disse faktorene – og alle må bevege seg fremover i et samkjørt fellesskap.

Hvis ikke, står organisasjonene i fare for å bli liggende etter.

Doss har rett. Ta for eksempel Dutch State Mines (DSM). Fra å være et tidligere kullgruveselskap med en fremtid omtrent like lys som den til en gjennomsnittlig Per og Pål, er DSM i dag et svært fremgangsrikt multinasjonalt selskap som spesialiserer seg innen avanserte løsninger innen helse, ernæring og materialer. Radikal er bare fornavnet når man skal beskrive DSMs porteføljeforvandling. Ved bevisst å velge en annen fremtid har de gått inn i nytt land – og overlevd.

DSM omfavnet en ’kulturinnovasjon’, som er i ferd med å bli en forutsetning for å overleve i det nye digitale landskapet.

Men dette trenger ikke å innebære radikal, spillendrende forvandling – det handler også om å være standhaftig, sier Daniel Roos, direktør ved Gøteborg-kontoret til Arthur D. Little, Nordens ledende innovasjonsrådgivningsselskap.

”Å være fremgangsrik handler først og fremst om å forbedre seg hele tiden, år etter år. Det kan også handle om små, skrittvise forbedringer. Du må hele tiden spørre: Hvordan skal vi fortsette å finne nye måter å skape verdi og bedre tjenester og forretningsmodeller på, slik at vi holder oss på toppen”, sier Roos.

Dette er ikke umulig, fordi det er mer enn én måte å måle innovasjonssuksess på. Roos sier at betingelsene varierer fra den ene bransjen til den andre.

Man kan for eksempel måle ut fra fornyingstakten til produkter, antallet søkte og antallet tildelte patenter, eller ut fra kostnadsbesparelser oppnådd via nye prosesser, teknologier eller måter å arbeide på. Hvilken bransje som kommer gunstigst ut, avhenger av hvilken metrikk som velges, for eksempel blir det selskaper som omsetter raske forbruksvarer om du fokuserer på fornyingstakten, eller ICT-selskaper hvis du ser på patenter.

Selv en offentlig institusjon kan bli en radikal innovatør. Et eksempel på dette er Pentagons Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), som har hatt et imponerende antall gjennombrudd med sin ’spesialstyrke’-innovasjonsmodell.

Nylige oppfinnelser omfatter et ultralett metallnanogitter som er nesten 100 ganger lettere enn Styrofoam. Under utviklingen av dette banebrytende materialet definerte DARPA sin ’store utfordring’ på en tydelig måte, satte inn høyt kvalifiserte team for å løse den og tvang dem til både å konkurrere mot hverandre og samarbeide.

”Teamene ble drevet hardt og måtte hele tiden validere sin valgte fremgangsmåte. Denne svært pressede tilstanden med konstant kreativ spenning passer åpenbart ikke for alle, men for innovatører er det en fantastisk læringserfaring – og de tøyde virkelig grensene”, sier Roos.

Selv om organisasjoner håndterer innovasjon på ulike måter, har de som fortsetter å være innovative én ting til felles: en tydelig visjon og strategi. Dette gjelder på tvers av alle grenser.

”Fremgangsrike innovatører definerer hvorfor de trenger å være innovative, hva de fokuserer på, og hvordan de planlegger å komme til den fremtiden de ser for seg. DSM gjorde for eksempel innovasjonsstrategien sin om til sin komplette forretningsstrategi for å oppnå endring – og det lønte seg”, sier Roos.

Noen ganger må man ta vanskelige valg for å komme videre: divesteringer, nedleggelser og prosjektkanselleringer.

”Google stiller med et godt eksempel her: De prøver ut hundrevis av ideer og tvinger dem til å mislykkes raskt, slik at de kan finne ut hva som fungerer og hva som ikke gjør det.”

Den tredje avgjørende pådriveren for innovasjon er en lederstil som gir folk lyst til å prøve ut nye ideer. Som Steve Jobs så fint sa: ”Innovasjon har ikke noe med hvor mange FoU-kroner du har. Det handler om menneskene du har, hvordan du ledes, og hvor godt du forstår det hele.”

”Du kan ikke tvinge frem endring. Du må få folk til å ønske det. Her må lederne være rollemodeller – og hva de gjør er viktigere enn hva de sier. Hvis ’innovasjon’ er det siste punktet på møteagendaen og du slipper opp for tid før du kommer til det, kommuniserer du at det ikke er så viktig. Innovasjon må være øverst på agendaen og gjennomsyre alt du gjør.”

Men er det mulig å balansere risiko, kostnader og fortjeneste ved innovasjon – kan du være innovativ og samtidig på den sikre siden?

”Innovasjon handler ikke om balanse. Balanse står for status quo, mens innovasjon vil si å utfordre status quo. En viss risiko vil alltid være til stede, men det handler om å forstå hva som ligger i denne risikoen og samkjøre prioriteter og investeringer deretter.”

Roos deler eksempelet der et bilselskap som investerte milliarder i FoU, lot være å virkelig satse på innovasjon, i frykt for å mislykkes. ”Det finnes visse risikomoment som du ikke kan gjøre noe med, men dette selskapet forsøkte å overse dem. Risiko og feil ble ikke tolerert, og dette ble til en hemsko. Vi hjalp dem med å utvikle en ny måte å identifisere og snakke om risiko på, for å få kreativiteten til å blomstre igjen.”

Når nå digitaliseringen endrer spillereglene, går organisasjonene i stadig større grad fra en ’ikke oppfunnet her’- til en ’fås et annet sted’-tankegang.

”Når du vinner nytt land, trenger du nye ferdigheter. Noen ganger er korteste vei dit åpen innovasjon. Vellykkede selskaper omfavner i økende grad åpne innovasjonsøkosystemer”, bemerker Roos.

”Innovasjon er og blir drivkraften for endring i årene som kommer. Ved å ta godt imot innovasjonskulturen får selskaper en konkurransefordel i forhold til konkurrentene, og de holder seg enklere på plussiden. Kultur er imidlertid altetende og spiser alt til frokost. En dårlig eller en god kultur er begge årsaken til og effekten av innovasjonsytelse”, avslutter han.